麦肯锡公司的研究表明，提升客户体验对利润增长的贡献大于增加广告投入或降低产品和服务价格，关注客户服务流程的银行受益匪浅，如与客户满意度处于平均水平的银行相比（客户满意度打分为6到8分），拥有较高客户满意度的银行（9分或10分）享有7倍的客户存款概率和2倍的开户概率。
从客户旅程视角看当前服务不足
目前，银行业推进数字化转型中所做的大量工作都是客户旅程优化的相关内容，但是商业银行往往并未从客户旅程的角度去全面审视和把握，或者没有认识到客户旅程的重要性。正是因为认识上不到位，所以从客户旅程视角分析可以发现，银行业场景金融服务存在诸多问题。
只注重接触点的局部体验，忽视端到端的整体体验。关注于客户接触点的体验是银行业作为服务行业长期的思维习惯。从客户旅程的角度看，客户对银行的服务评价不局限于一个或几个单独触点，银行关注的这些接触点即使客户体验再好，也不能说明客户整个旅程的体验好。盲人摸象般的投入资源努力改善接触点的客户服务，最终效果可能是让人失望的。
例如，客户在需要理财时，看到银行网站或APP的大量产品信息却无法准确理解和把握，感到无从下手——这个过程中，契合客户需求实际的便捷的线上咨询服务和风险提示，可能比购买理财产品的过程更能改善客户体验。
没有准确把握改善客户体验的着力点。商业银行传统上的客户服务是以AUM（资产管理规模）为导向的，关注的重点是财富分配“二八效应”中的头部优质客户，而在互联网时代场景金融服务的注意力更加集中于规模巨大的长尾客户和由此带来的的规模流量。这两类客户对于金融服务定价的敏感度是不一样的，长尾客户尽管也注重金融服务的定价，但更关注的是服务的可得性和由此产生的完整客户旅程所带来的体验。而商业银行在场景金融服务中往往习惯性地通过定价优惠来吸引长尾客户，流量很难达到预期效果。
例如，近年来银行业大力发展的普惠贷款，利率的高低并不一定是小微企业关注的重点，通过更优惠的利率吸引客户可能找错了着力点，全线上化自助申请、自动审批、无抵押信用贷款才能真正改善客户旅程，更好地吸引长尾客户。
回避了客户体验反映出的管理体制问题。传统的银行管理体制以落实风险防控要求为核心，实践中银行通常从方便自身管理的角度设计规章制度和业务流程，贯彻以客户为中心的理念是最后才考虑的因素，这一套管理体制已经不能适应互联网时代的服务要求。特别是在当前场景金融服务竞争激烈的形势下，银行的管理体制问题暴露得更加明显。
例如，为了内部“免责”而导致设计的信贷业务审批流程冗长复杂，客户需要提供大量的贷款申请资料并消耗巨大的耐心等待审批结果；各部门局限于职责范围对金融产品设计简单化处理，不考虑客户个性化综合化金融服务需求，让客户做出改变来适应产品而不是灵活的改变产品设计来适应客户等等，这些问题影响的都是端到端的客户旅程带来的整体体验。
银行如何提升客户旅程体验？
银行改善客户旅程是一个庞大的系统工程，不同的商业银行发展战略不同，场景金融服务重点不同，改善客户旅程的具体着力点也不同。
用好“峰终定律”，在客户体验关键接触点上精准发力。客户旅程是所有触点的串联，包含客户查找获取服务信息、通过各类渠道获得产品服务等完整体验的空间全貌。相对于具体的接触点，客户旅程是很漫长的过程，银行要对全过程进行全面的资源投入改进并对每个接触点实现精细化管理是非常困难的。
要在资源有限的情况下进行最高效的客户旅程优化，商业银行可充分运用好“峰终定律”（Peak-End Rule）。峰终定律指的是人对体验的记忆由两个因素决定：高峰（无论是正向的还是负向的）时与结束时的感觉。也就是说，客户只会记住在峰值与终值时的体验，而整个客户旅程中正向体验和负面体验的比重、时间长短对客户都没什么影响。按照峰终定律，商业银行在有限的资源下，把最佳的体验在“冲向巅峰”和“即将结束”时刻留给客户，通常能为客户整个旅程带来完美的体验。
对于不同的具体银行业务，客户有不同的峰值和终值阶段，银行需要进行客户精准画像，尽可能充分了解到客户需求和期待，通过详细绘制“客户旅程图”找到客户在体验旅程期间获得的正面及负面接触点，在此基础上对客户关注度高而满意度低的关键接触点重新设计，并根据客户反馈不断完善流程，形成完整的创新管理动态过程。
总的来说，客户通过向银行咨询获取信息实现理性决策并办理业务是峰值阶段，这个阶段能否让客户高效地获取希望了解的有价值的信息，能否通过更加便捷的流程让客户迅速获得服务将深刻影响客户体验。同时，客户办结业务不能简单认为服务终结，因为客户还会有后续新增需求、对银行服务进行评价和分享等等，银行如果通过回访与客户进行有价值的沟通，让客户及时了解获得的产品服务将根据客户需求不断改进，给客户提供更多的决策参考信息，而不是让客户简单反馈服务满意度，将会给客户在终值阶段带来更好的体验。
推动业务条线合纵连横，围绕客户旅程提供一体化服务。商业银行传统的对公零售、前中后台条块分割的管理体制已经不能适应新形势下场景金融服务需要，必须围绕客户旅程优化进行深刻变革。
一是对公、零售以及渠道管理部门要深化一体化营销服务，形成信息资源共享机制——对公业务拓展场景，零售业务提升流量，渠道建设搭建平台，共同围绕客户需求，针对客户生命周期，提供全渠道、全业务链的金融服务。
二是后台部门要探索前台化转变。如支撑数字化转型的科技部门前台化趋势已经十分迫切，甚至需要在业务拓展、客户营销中比客户部门先行一步，通过技术开道支持场景营销和客户拓展；财会部门要深化绩效考核体系调整优化，提升后台部门的市场敏感性，引导后端的大数据应用、科技系统开发部门与前端的场景建设、客户拓展部门深化合作，把相关指标充分捆绑并体现到综合绩效考核中。
三是要探索建立优化客户旅程的跨部门协作机制。要通过更高层级的协调引导部门加强合作，避免各部门“盲人摸象”，要从客户旅程角度全面审视服务流程。通过机制力量把优化客户旅程常态化，像软件升级一样不断迭代改进，推动客户体验持续优化。
充分挖掘互联网时代裂变营销的潜力，发挥客户旅程优化的价值。互联网时代的“裂变营销”效率已经远远超越银行业自身的营销能力，只要端到端的客户旅程给客户带来的体验获得客户充分认可，再加上一定的激励，引导客户通过各类社群发布有吸引力的内容即可引发用户争相传播，从而达到一个用户带动身边N个用户的目的。
许多互联网企业早已能够熟练开展各类裂变营销，对于商业银行而言，也应该加快学习和借鉴互联网时代的裂变营销模式，在改善客户旅程的同时，建立分享机制，创造分享通路和工具，鼓励客户进行分享，引导自发传播。
事实上，银行如果给客户一定的激励去开展MGM（Member Get Member，即客户推荐客户），不仅能改善客户终值阶段的体验，充分发挥峰终定律的效用，同时又能有效开展裂变营销，达到一举两得的效果。
例如，招商银行2019年年报披露，通过对MGM旅程进行全流程体验重塑，月均参与推荐用户数增长1倍，月均接受推荐且成功开卡用户数增长3成，获客效果提升显著。
对于金融产品营销而言，老客户的一句推荐可能比客户经理一百句的效果都好，因为老客户推荐新客户的过程同时也是一个增信的过程，所以成功率会提高，而且一个高净值的客户带来的高净值客户概率也更高。通过持续的客户激励逐步培养客户分享的习惯，将极大提升改善客户旅程的效果，提升银行品牌的社会影响力和市场竞争力。
来源：中国银行业杂志
编辑：小昕
责编：建丰
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